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目前，中国的商用不动产的市场化程度相对较高，政府的政策这种非市场化的干扰相对较少，所以这个领域未来的发展空间比较大。我们的生存方式非常简单，只要有市场、有竞争，我们的聪明才智、毅力、战略和价值观就能发挥作用。所以，我们就是要找市场，凡是市场被吃掉的，或者说被政府拿走的，我们都躲开，这是我们唯一的生存之道。提问：当年创业的时候，你们六条汉子都是绝对的人才，如果按照你们现在的经验和方式，有没有可能避免大家的离开或出走？
另外，在创业阶段，企业的核心层都是很团结的，没有任何问题。当企业发展到一定阶段的时候，核心层可能就会有新的想法或者出现裂痕，很多企业在这个阶段都会遇到瓶颈。从优化股权结构的角度来说，有没有什么好的办法来避免核心层的分裂或出走？
冯仑：我们中国人讲求“合”的文化，什么事都是这样，大家在一起就是好的，不在一起就是不好的。对我来说，这也是一笔算不清的账，是不是我们几个在一起就能比今天做得好？我不知道。从今天来看，我们每个人都发展了，总体来说还是不错的。所以，我觉得这件事要从价值观上来求得解脱。
从价值观上来说，只要大家的价值观是一致的，就能在一起，即使不在一起，也能成为朋友。也就是说，同道不一定永远同路，这一点非常重要。比如我们是一个教派的，你可以在这个庙，我可以在那个庙，大家彼此守望相助。我们几个就是这样，我们是同道，但没有走同一条路。
在做生意之前，我们几个就认识了，所以，从很早的时候开始，我们就在一起讨论价值观。我原来在政府机关工作，后来到海南办企业。当时我们这些人来自两个部分，一部分是王功权手下的，一部分是原来我手下的。我去招易小迪、王启富这些人的时候，和他们谈了很多有关价值观的事情。可以说，当时我们这些人的价值观是很一致的。
后来开始做公司的时候，我们的价值观仍然是原来那些价值观的延续，这也是我们遇到的很多困难得以平顺解决的原因。在那个年代，很多人都是为了挣钱而在一起，而我们在面对分歧的时候，能够把钱放在第二位，把理想放在第一位。当时我们的理想就是改革社会。所以，同道很重要，至于能不能同路，我觉得不用太纠结。
第二个问题，怎样设计股权，才能让大家不离开？我觉得，不是说股权互相牵扯到一起，永远解不开就叫好，未必。实际上，股权的设计跟你的利益和你当时所处的环境背景有很大关系。我们民营企业初创的时候没钱，我们搞平均有我们的道理。当时是我主持做这件事，我就说，我们几个人缺哪个都不行，每个人的作用都是百分之百的，这才公平。因为我们都不是“富二代”，说我有钱，你来给我打工，我给你5%的股份就不错了。当时大家都没钱，都是靠借钱。我们最初有一项集资，钱都是借来的，那时候借个几千块钱都很难，谁有钱啊？甚至有的人到海南去的差旅费都是借的。
所以，那时候的概念和今天很不一样，不能说你出的钱多，你的股份就多。在当时的背景下，每个人都不可或缺，也就是说，人力资源是首要的。按照山西票号的说法，人力资源是身股，不是银股，不是拿钱来买的。
从这个角度来说，平均分配是有道理的。之后，在重组的过程中，我再慢慢把他们的股权买回来，但这时候就要花钱了。
今天，如果你接受的是一笔风险投资，那你可能连设计股权的空间都没有。所以，不要把不离开作为设计股权的前提。如果你希望你的核心团队维持稳定，那你就多给他们一些期权，鼓励他们多待一些日子。但即使是这样，如果发生分歧，他们还是可以卖股权，还是可以走的。
北大的女生曾经讲过一句话，叫作“结婚是误会，离婚才是理解”，我觉得这话有点儿道理。结婚的时候，大家看到的都是对方的优点，都是互相吹捧着进洞房的。离婚的时候，就像做鉴定一样，鉴定以后，发现原来你是这样的性格，最后大家互相理解，就离开了洞房。做公司也是这样，合伙人一开始夸大彼此的优点有时候是必要的，否则大家就不能在一起。但是，合着合着，你会发现大家在性格、习惯等方面有很多不可调和的矛盾。比如，年龄大了以后，有的人想自由轻松一点儿，多跟孩子待在一起，有的人还希望继续干，这时候你非不让分开，就是你的不对了。所以，我觉得合好还是分好这个问题不能预设一个前提，关键在于寻找共同的价值观，并结合当时的情况来设计股权，然后在这个基础上做正向激励。这样，即使以后有人离开了，你也可以找到更好的合伙人。
提问：万通的发展速度非常快，但中间经历了很多挫折。很多民营企业在快速成长的过程中都会遇到所谓的极限问题，就是瓶颈。有两个瓶颈是经常被提到的，一个是资金的问题，或者说现金流的问题，一个是人才的问题。万通遭遇了合伙人的离去，这是资金的流失，同时也是核心人才的流失。我想从冯董这儿讨教一些经验。
第二个问题，您非常热衷于公益事业，也很乐于和大家分享您的价值观和智慧。我想提一个建议，既然您这么热心... -->>
